Andrea Biancato ex amministratore REAM Alegas, Gruppo AMAG
Per fornire più ampie coordinate al lettore che si appresta a leggere il successivo post di Andrea Biancato abbiamo scelto come premessa un passaggio ricavato da un breve saggio dell’economista esperto di tematiche del lavoro Lionello Tronti[1] che citiamo integralmente:
“…Nonostante il rallentamento della produttività, i dati mostrano comunque nel lungo periodo un tasso di crescita dei salari significativamente inferiore al tasso di crescita del reddito. L’Eurostat ci dice che fatta 100 la retribuzione reale media di un dipendente a tempo pieno italiano nel 1995, nel 2016 l’indice sale a 101,5 mentre nel frattempo l’indice del reddito lordo prodotto dall’economia è passato da 100 a 118,3. Ciò ha provocato un andamento della distribuzione funzionale del reddito sfavorevole al lavoro. Una tendenza che è opportuno correggere, anche per gli effetti negativi che essa esercita non solo sull’andamento dei consumi (e indirettamente degli investimenti), ma anche sull’incentivo alla cooperazione tra lavoratori ed imprese per l’aumento della produttività.”
Detto in altri termini, quel differenziale (101,5/118,3) non è andato a compensare l’aumento del salario reale bensì si è “perso” in quella area di reddito che Mariana Mazzucato definisce come “value extraction” (estrazione di valore).
Quando si parla del gruppo AMAG è inevitabile che, di tanto in tanto, venga chiamato in causa l’annoso problema legato alla gestione dei crediti insoluti. Tema fondamentale per qualsiasi azienda e che deve sicuramente essere affrontato con la massima importanza e trasparenza.
Detto questo, mi sorprendono alcune affermazioni sentite recentemente, secondo le quali il sistema di gestione del recupero crediti sia stato trascurato dal precedente management. Sentendomi parzialmente chiamato in causa, e limitandomi alle realtà che meglio conosco ed ho amministrato (Alegas Srl e Ream Spa) ritengo utile partecipare al confronto condividendo alcune considerazioni in merito.
Innanzitutto chiariamo come il problema legato alle sofferenze derivanti dai crediti deteriorati sia un tema che affligge buona parte del tessuto aziendale nazionale, assumendo una connotazione ancora più marcata se il campo operativo si sposta nel mondo delle utilities, a prescindere dal fatto che la fornitura in questione sia relativa a Gas Metano, Energia Elettrica o Acqua. Questo è un dato di fatto sul quale, purtroppo, concordano tutti gli stakeholders di riferimento.
Il perché è abbastanza facile da intuire; il trend economico globale che stiamo attraversando da circa 10 anni a questa parte ci racconta di una situazione di crisi generalizzata che si manifesta frequentemente in una crescita della morosità, soprattutto per le aziende la cui base clienti è distribuita in modo eterogeneo. Sia che si analizzi l’andamento dei crediti (Gas&Power) del settore industriale, delle partite iva o del settore privato residenziale, la sensazione è che ci sia una tendenza diffusa a procrastinare i pagamenti oltre alle scadenze previste. La riscossione tributi nel settore pubblico fornisce indicazioni simili.
A questo si sommano alcune altre criticità specifiche del settore energetico. La presenza sempre maggiore di player, e la relativa facilità nel cambiare fornitore, ha profondamente modificato il comportamento di una nicchia di utenti morosi pronti a sfruttare questa possibilità per evitare di incorrere in sospensioni della fornitura.
Sospensioni che diventano uno snodo cruciale nella gestione di molti casi critici. L’atto di interruzione o limitazione dell’erogazione deve passare attraverso un iter con tempistiche ben definite, che partendo dalla messa in mora culmina nel possibile distacco. Per aggiungere un ulteriore tassello al discorso chiariamo come, in molti casi, l’intervento sul contatore gas richieda la collaborazione dell’utente (valido soprattutto per i vecchi allacciamenti, nei quali il contatone non è accessibile).
La cessazione amministrativa rappresenta uno strumento di lavoro utile per le aziende del settore, ma sicuramente non costituisce la panacea di tutti i mali.
Distacchi e cessazioni quindi attuabili ma con una serie di accorgimenti, non tralasciando le implicazioni etico-sociali, particolarmente importanti considerando il contesto con cui ci stiamo raffrontando. In alcune realtà, soprattutto se parliamo di clienti residenziali, interrompere l’erogazione significa impedire ad una famiglia in difficoltà di scaldarsi, fare una doccia calda e cucinare.
Insomma, un quadro molto complesso nel quale trovare soluzioni semplici è impossibile, partendo dal presupposto che l’equazione “non incasso perché non sollecito” sia superata dai mezzi e dalle risorse messi in campo.
Come complesso è confrontare in modo oggettivo i dati relativi ai crediti scaduti, sia dal punto di vista temporale che quantitativo, soprattutto se in assenza di un codice di presentazione ed interpretazione univoco e condiviso.
Troppo spesso le analisi non considerano correttamente i criteri temporali di fatturazione (comparare un dato riferito allo scaduto cumulativo rilevato a fine settembre con quello rilevato a fine aprile non è corretto né sensato) o legati alla stagionalità (quindi non considerando le variazioni di consumo e di credito legate ai risvolti climatici) o di anzianità del credito (in quanti casi vengono considerati o non considerati i crediti scaduti da pochi giorni come inevasi?). Tutti questi possibili fallimenti dell’analisi portano a conclusioni inevitabilmente sbagliate, come sbagliati sarebbero gli eventuali correttivi apportabili.
Quello che noi abbiamo cercato di fare durante il nostro mandato è stato creare un approccio organico alla gestione del credito, che ne migliorasse le performance tenendo in considerazione tutte le variabili possibili.
MI spiego meglio e faccio un po’ di ordine.
Per esigenze di controllo e rendicontazione abbiamo agito affinché la maggioranza dei crediti fosse gestita internamente, potendone controllare tempistiche e modalità di sollecito. L’affidamento ad aziende esterne è stato ridotto il più possibile, limitatamente ad importi esigui e scaduti da molto. Operazione che ha richiesto tempo ma che, soprattutto per i crediti strategici, si à rivelata premiante.
Abbiamo agito per recuperare i crediti maggiormente significativi, partendo da quelli di importo consistente, concentrandoci sulle situazioni più critiche e gestendole con procedure dedicate, percorrendo la via giudiziale nei casi in cui il percorso stragiudiziale non si è dimostrato sufficiente.
Abbiamo implementato una procedura di recupero utilizzabile in modo diffuso che permettesse di avere una metodologia unica, di riferimento per tutti gli operatori interni, aggiornando, migliorando e implementando la modulistica e la contrattualistica.
Nell’organizzazione Alegas abbiamo introdotto un paio di figure specifiche dedicate al recupero dei crediti. Figure poi trasferite in AMAG Spa nel momento in cui il gruppo ha deciso di rendere la struttura di recupero crediti centralizzata.
Ci siamo concentrati sulla sperimentazione di una nuova “best practice”, utile sia a livello preventivo (evitare di fare nuovi contratti a clienti potenzialmente morosi) che in fase conflittuale (evitare accanimenti su clienti in evidente stato di disagio economico) predisponendo analisi commerciali e patrimoniali mediante l’introduzione di una fase preliminare di approfondita valutazione della recuperabilità del credito con lo scopo di evitare attività giudiziali costose e inefficaci.
Quanto sopra esposto sempre tenendo in considerazione la difficoltà nel gestire in modo tempestivo e puntuale un parco clienti ampio e variegato.
Ho introdotto qualche spunto di riflessione ma questi andrebbero approfonditi e ampliati, l’argomento non è banale e i temi da sviluppare molti. Proprio per questo motivo, lo scopo di questa breve nota è il voler sottolineare quanto il tema sia articolato e spigoloso e come, tuttavia, siano stati poste delle basi solide da cui partire per raggiungere una maggiore livello di efficienza.
Andrea Biancato
Ex amministratore di Ream e Alegas gruppo Amag
