Le città sono il luogo in cui si coglieranno le opportunità di domani e dove le crisi odierne, dai cambiamenti climatici alle disuguaglianze, colpiscono più duramente. Rafforzare le amministrazioni cittadine è quindi un imperativo strategico che richiede investimenti significativi, un coordinamento costante e un apprendimento continuo.
Oct 1, 2025 Mariana Mazzucato and Rainer Kattel
Cities are where tomorrow’s opportunities will be seized and where today’s crises, from climate change to inequality, hit hardest. Strengthening city governments is therefore a strategic imperative that requires significant investment, sustained coordination, and continuous learning.
LONDRA – Dopo anni d’investimenti insufficienti, i governi di tutto il mondo faticano a tenere il passo con la crescente domanda. Le conseguenze sono ormai ampiamente evidenti, poiché gli enti pubblici sotto-finanziati e impreparati vacillano ogni volta che si verificano crisi.
Il problema non è “snellire” il governo, ma piuttosto renderlo più capace, strategico, orientato ai risultati e un valido partner nella risoluzione dei più grandi problemi del nostro tempo: fornire alloggi adeguati per tutti, rafforzare la resilienza climatica e garantire che la tecnologia migliori le nostre vite, non solo che arricchisca qualche “amico”.
In nessun luogo questo è più evidente che nelle città. Un tempo viste principalmente come centri di erogazione di servizi, ora sono in prima linea nella governance moderna. Sono anche i luoghi in cui le vulnerabilità appaiono più acute: dove gli shock climatici colpiscono per primi, dove si concentra la disuguaglianza, dove si creano o si perdono posti di lavoro, dove la democrazia viene rafforzata o lasciata erodere e dove l’innovazione emerge più rapidamente.
Man mano che si espandono, si diversificano e acquisiscono importanza politica, le amministrazioni comunali devono quindi migliorare la loro capacità di anticipare le sfide, abbracciare prospettive diverse e agire rapidamente.
Eppure, gli investimenti nella governance cittadina sono spesso considerati meno importanti rispetto agli investimenti in infrastrutture, sicurezza o nuove tecnologie.
Questo è un errore.
Rendere più attive le amministrazioni comunali non è un esercizio burocratico; è un imperativo strategico per affrontare problemi urgenti e rafforzare la resilienza democratica. Per raggiungere questo obiettivo, le capacità del settore pubblico devono essere ben definite, misurabili e in grado di resistere agli shock.
Abbiamo creato l’Institute for Innovation and Public Purpose presso l’University College di Londra nel 2018 per imparare da questi esempi a livello cittadino, regionale e nazionale. La chiave della trasformazione è cambiare il modo in cui vengono formati i dipendenti pubblici, consentendo loro di considerarsi creatori di valore e plasmatori del mercato, non solo redistributori, correttori del mercato e riduttori del rischio.
Ciò significa ripensare il valore, lo scopo e la creatività e incoraggiare il design thinking (organigramma) all’interno delle istituzioni pubbliche: i pilastri fondamentali del nostro apprezzato Master in Pubblica Amministrazione e dei programmi di apprendimento applicato. Attraverso il nostro impegno con i governi di tutto il mondo, abbiamo imparato che la vecchia economia basata sulla correzione dei fallimenti del mercato rende i governi reattivi, frammentati e avversi al rischio.
Le crisi interconnesse di oggi richiedono una nuova economia del settore pubblico che consideri lo Stato come un modellatore proattivo del mercato, co-creatore di innovazione, servizi pubblici e sistemi socio-tecnici per un futuro inclusivo, sostenibile e resiliente. Abbiamo anche imparato che il modo per trasformare i governi in modo legittimo non è brandire motoseghe, in stile Elon Musk, ma costruire fiducia e allinearsi alle esigenze dei cittadini.
A livello nazionale, abbiamo collaborato con il Brasile per rivalutare l’utilizzo dei suoi strumenti a supporto di una transizione verde. In un rapporto politico del 2024, “State Transformation in Brazil”, ci siamo concentrati sulla necessità di riprogettare gli appalti, le imprese statali e le infrastrutture pubbliche digitali. Gli appalti rappresentano spesso il 30-40% del bilancio di un governo e le imprese statali possono contribuire al problema dell’inefficienza burocratica, oppure possono contribuire alla soluzione contribuendo a finanziare le infrastrutture ambientali e a sviluppare catene di fornitura verdi che consentano alle aziende più piccole di accedere ai mercati.
Gran parte dell’innovazione nel settore pubblico, tuttavia, avviene a livello locale, in parte perché è più facile sperimentare nuovi strumenti e nuove collaborazioni.
Per trarre insegnamento da questi centri di sperimentazione, negli ultimi due anni abbiamo lavorato, in collaborazione con il programma Government Innovation di Bloomberg Philanthropies, allo sviluppo di un Indice delle Capacità del Settore Pubblico, un’iniziativa globale per valutare l’efficacia con cui le città apprendono, si adattano e risolvono problemi complessi nel tempo.
L’Indice si concentra su domande pratiche: le amministrazioni cittadine possono innovare in modo coerente? Riescono a coordinarsi tra i dipartimenti, a coinvolgere le comunità e a gestire l’incertezza? E, forse ancora più importante, riescono a creare fiducia e a offrire un valore reale ai residenti?
Queste non sono preoccupazioni astratte. Al contrario, determinano se le città possono affrontare le crisi odierne, preparandosi al contempo alle sfide e alle opportunità di domani. Abbiamo collaborato con oltre 200 funzionari comunali in 45 città e più di 20 paesi per esplorare come queste capacità possano essere coltivate e misurate. La nostra ricerca dimostra che i governi dinamici e adattabili non nascono per caso. Sono il prodotto d’investimenti deliberati, coordinamento costante e apprendimento continuo.
Abbiamo già esempi di città che anticipano il cambiamento e anticipano le sfide emergenti. A Helsinki, il team strategico della città utilizza dati in tempo reale per identificare tendenze e modellare potenziali risultati, consentendo ai decisori politici di adattare le priorità, ridistribuire le risorse e pianificare le risposte prima che i problemi si trasformino in crisi.
A Città del Capo, i funzionari monitorano ciò che è più importante per i residenti attraverso un sondaggio annuale sulla soddisfazione del cliente. Confrontando i risultati nel tempo, possono vedere quali servizi stanno migliorando e quali richiedono maggiore attenzione. Ciò consente al comune di ricalibrare le priorità, concentrarsi sulle mutevoli esigenze dei residenti e migliorare i servizi inefficienti.
La collaborazione è un’altra capacità essenziale. A Medina, in Arabia Saudita, il comune adotta un modello di franchising per unire diversi attori attorno a obiettivi comuni. Team interdipartimentali e partner esterni sviluppano congiuntamente soluzioni, apportando nuova energia, intuizioni e risorse per affrontare sfide complesse.
La sperimentazione e l’apprendimento basato sull’evidenza sono altrettanto vitali. A Durham, nella Carolina del Nord, l’Innovation Team della città, uno dei tanti supportati da Bloomberg Philanthropies, pubblica bandi aperti per la raccolta di idee per il personale, intervista i residenti e monitora le città simili per individuare opportunità di sperimentazione e perfezionamento dei servizi. Questo approccio garantisce che i miglioramenti siano basati sull’impatto concreto piuttosto che sulla teoria.
Le capacità pubbliche non riguardano solo i processi. Riguardano le persone. Il consiglio comunale di Bogotà ha creato team flessibili, come il Public Sector Innovation Lab e la Delivery Unit, che consentono al personale di agire rapidamente e di adattarsi all’evolversi delle sfide. Promuovendo una cultura che valorizza la sperimentazione, la collaborazione e la reattività, e creando strutture organizzative adeguate, il comune consente ai funzionari di innovare, agire con decisione e produrre risultati significativi per la gente comune.
Riusciremo a equipaggiare le nostre città per affrontare le sfide future o permetteremo a governi impreparati di continuare a lottare mentre le pressioni si intensificano? Più tempo rimandiamo, più alto sarà il prezzo che le nostre comunità urbane e i loro residenti pagheranno.
Mariana Mazzucato, Professor in the Economics of Innovation and Public Value at University College London, is Founding Director of the UCL Institute for Innovation and Public Purpose, Co-Chair of the Global Commission on the Economics of Water, and Co-Chair of the Group of Experts to the G20 Taskforce for a Global Mobilization Against Climate Change. She was Chair of the World Health Organization’s Council on the Economics of Health For All. She is the author of The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy (Penguin Books, 2019), Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism (Penguin Books, 2022), and, most recently, The Big Con: How the Consulting Industry Weakens Our Businesses, Infantilizes Our Governments and Warps Our Economies (Penguin Press, 2023). A tenth anniversary edition of her book The Entrepreneurial State: Debunking Public vs. Private Sector Myths was published by Penguin in September.
